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Neben der Substanz ist f\u00fcr den bemessbaren Wert eines Unternehmens die zuk\u00fcnftigen Geldfl\u00fcsse (Refinanzierung) massgebend wie auch die verwertbaren Patente und Lizenzen. Darunter z\u00e4hlen auch Marken, welche ver\u00e4ussert werden k\u00f6nnen. So erreichen wir einen materiellen Unternehmenswert.<\/p>\n\n\n\n
Doch in die Bewertung fliessen etliche nicht berechenbare Werte hinein, welche eine Idee oder eine Einsch\u00e4tzung sind. Diese m\u00fcssen einem Drittvergleich standhalten. Sind sie besser oder gleichgut aufgestellt wie die der Konkurrenz. Eine Bewertung in einer St\u00e4rken \/ Schw\u00e4chen Analyse, wie sie das Management im Normalfall im Strategiemeeting vornimmt, geh\u00f6rt hier unmittelbar dazu.<\/p>\n\n\n\n
Eine gute Strategie (know Why), funktionierende Prozesse (Know What) und die F\u00e4higkeit in der Umsetzung (Know How) sind die Softfaktoren, welche den Unternehmenswert ausmachen.<\/p>\n\n\n\n
Eines der grossen Geheimnisse der New Economy und der Erfolg (oder Misserfolg) war der Aufbau des Netzwerkes, einer Community. Je gr\u00f6sser das Netzwerk, umso gr\u00f6sser die Skaleneffekte. Hier geht es um eine Einsch\u00e4tzung, wie gross die Durchdringung ist. Oder, wie wir nach dem Platzen der .com Blase nach der Jahrtausendwende sagten, hier ist die Spekulation zu hause.<\/p>\n\n\n\n
Wieso ich mich mehr als CVO sehe und weniger den CFO begriff mag?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Meine Ausbildung machte ich auf der Unfallversicherung und war da auch nach meiner Lehrzeit noch kurze Zeit t\u00e4tig. Die Natur der Unfallversicherung ist die Bezahlung der Sachleistung (Heilkosten) sowie die Ausrichtung von Geldleistungen (Unfalftaggeld und Renten). Hinter diesen Kosten hingegen stehen Menschen. Menschen, welche bei einer fairen und guten Behandlung durch die Versicherung eher gewillt sind, ihre Arbeit aufzunehmen und auf die Arztbesuche zu verzichten als in Phasen, bei der sie sich schlecht behandelt f\u00fchlen (jetzt wische ich der Versicherung noch eines aus, die sollen bezahlen). Hier zeigt sich, dass Einsparungen in der Betreuung auf der Kostenseite Effekte haben. Die Qualit\u00e4t der Dienstleistung, die funktionierende Prozesse wirken sich korrelierend auf die Kostenentwicklung aus. Die Schwierigkeit mit solchen Werten zu arbeiten, es gibt keine Kausalit\u00e4t, keine mathematische Funktion. Aber grunds\u00e4tzlich ist es logisch, auch wenn nicht berechenbar.<\/p>\n\n\n\n Vor der Jahrtausendwende trat ich meine Stelle in der Buchhaltung in einem patronal gef\u00fchrten Unternehmen an. Auch hier hat der Patron Werte vertreten, welche in der reinen Kosten-Nutzen-Berechnung zu anderen Entscheiden gef\u00fchrt h\u00e4tten. Aber, als Patron, hat er seine Entscheide auch immer begr\u00fcndet. In sp\u00e4teren Unternehmen wurden Dinge als «gegeben», als hinzunehmend dargestellt. Die Ursache, der Grund, wurde nie transparent dargestellt. Als Controller im Herzen jedoch ist Transparenz eines der Arbeitsmittel. Ursache – Wirkung. <\/p>\n\n\n\n Nach der Jahrtausendwende durfte ich bei einem Joint-Venture, welches jedoch nach einer Firmenaufteilung aufgel\u00f6st wurde, t\u00e4tig sein. In der Aufl\u00f6sung des Vertrages konnte die eine Vertragspartei dank guten Verhandlungen neben einem Geldbetrag als Entsch\u00e4digung auch weitere Zusagen f\u00fcr die weitere Zusammenarbeit erreichen. Hier spielten neben den berechenbaren Aspekte ebenfalls andere Aspekte, politische Interessen, eine Rolle, die sich im Preis niederschlugen.<\/p>\n\n\n\n Danach folgte der Einstieg in E-Commerce, zuerst als Controller, danach als F&A Manager f\u00fcr den Onlineshop eines Unternehmens mit einer Multi-Retail-Channel-Strategie. <\/p>\n\n\n\n Der Businessplan war, wie vor dem Platzen der .com-Blase, sehr ambitioniert. Erreichen konnte man diese Zahlen nicht, auch wenn die Investitionen darauf basierten. Der Finanzchef des Unternehmens h\u00e4tte gerne den Versuch Online im Jahr 2003 als gescheitert bezeichnet und beendet. Das Abenteuer hatte mehrere Millionen gekostet und auch mit dem adaptierten Businessplan waren Gewinne noch in weiter Ferne.<\/p>\n\n\n\n Doch die Inhaber hatten an der Strategie festgehalten. Ihre Marke sollte im Onlinemarkt von ihrem Gesch\u00e4ft beherrscht werden. Es kann nicht sein, dass zwischen Online- unabh\u00e4ngigen Verkaufsgesch\u00e4ften und den eigenen Verkaufsl\u00e4den unterschiedliches Marketing und unterschiedliche Markenbilder entstehen. So wurde dieser Wert in den \u00dcberlegungen mit hineinbezogen. <\/p>\n\n\n\n Nichts desto trotz mussten wir eine Reorganisation durchf\u00fchren. Es mussten Mitarbeiter entlassen werden, Prozesse umstrukturiert und gewisse externe Funktionen innerhalb in das Unternehmen zur\u00fcckgef\u00fchrt werden. <\/p>\n\n\n\n Wenn die Sicht des CFO auf die Finanzen beschr\u00e4nkt ist …<\/strong><\/p>\n\n\n\n Vorweggenommen, nach 2 Jahren wurden operativ schwarze Zahlen erreicht, vermutlich geh\u00f6rt heute dieser Bereich zu den ertragsst\u00e4rksten Zweigen des Unternehmens. Aus reiner CFO-Sicht vor 15 Jahren g\u00e4be es heute diesen Teil nicht mehr.<\/p>\n\n\n\n Nach dem der Erfolg im Online-Bereich gekommen war, war es an der Zeit, neues kennen zu lernen. Gastronomie und Unterhaltung. Feiern! Doch das ganze aus einer n\u00fcchternen Betrachtung.<\/p>\n\n\n\n Kostendruck und Leistungsdruck<\/strong><\/p>\n\n\n\n In der Gastronomie wird niemand reich. Ausser die Liegenschaftsbesitzer und Lizenzgeber. Gastronomie ist ein hartes Pflaster. Kaum berechenbare Kundenfl\u00fcsse, erodierende Margen, steigende Kosten und Konkurrenz. Verf\u00e4lschung des Wettbewerbs durch Permanent-Pleitiers (Restaurant auf, kauf auf Rechnung, Rechnung unbezahlt, Restaurant zu, Besitzer weg, Schuldenberg bleibt). <\/p>\n\n\n\n In der Gastronomie entsteht Wertsch\u00f6pfung auf vielf\u00e4ltigste Weise. Essen aufw\u00e4rme kann ich auch zu Hause. Ich m\u00f6chte frisch gekocht, mit frischen Zutaten. Ein Bier kann ich g\u00fcnstiger zu Hause trinken. Ich m\u00f6chte dabei Leute kennen lernen und das Bier freundlich und in richtiger Temperatur an meinen Tisch gebracht wissen. Service, K\u00fcche und Auswahl. Es sind besondere Werte, die bei einem Restaurant den Preis ausmachen. Und Fehler im Einkauf, Fehler in der Personalplanung, Fehler im Angebot oder auch Fehler in der Administration machen den Unterschied zwischen Gewinn und Verlust in der Gastronomie. Was es hier unbedingt braucht, ist eine rigorose Planung, Schulung und Kontrolle von Prozessen und Standards. Wer hier spart, spart sich zu Tode.<\/p>\n\n\n\n Der Kauf von Umsatz oder von Problemen<\/strong><\/p>\n\n\n\n In der Gastronomie hat es Menschen, viele unterschiedliche Menschen. Die Gastronomie funktioniert mit Leidenschaft und Emotionen. Manche Entscheide werden nur durch Emotionen oder im Zuge von Hochgef\u00fchlen oder Depression gef\u00e4llt. Um zu lernen ein gutes Umfeld, um zu Leben und f\u00fcr den Erfolg gef\u00e4hrlich. So f\u00fchrte mich der Weg von der Gastronomie in neue Gefilde.<\/p>\n\n\n\n Ein neues Start Up, eine mutlifunktionale Bezahlkarte. Spannend. Dabei erlebte ich innerhalb von einem Jahr doch einiges an Fehlern und Werten. Im familiengef\u00fchrten Unternehmen war die Ausrichtung des Vaters, welche die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung an seinen Sohn \u00fcbertragen hat, und die des Sohnes nicht identisch. Neben einem funktionierenden Stammgesch\u00e4ft wollte das Unternehmen ein neues Gesch\u00e4ft aufbauen. Dabei wurde doch einiges vermischt. <\/p>\n\n\n\n Man verlor einen Kunden, weil man in der Definition der Anforderung des Kunden die Bed\u00fcrfnisse nicht erkannte und seine Prozesse nicht anpassen wollte. Man verlor einen anderen Auftrag, da man mit dem anvertrauten Kapital nicht nach den Richtlinien des Auftraggebers gearbeitet hat. Zudem hat man die Entwicklung der Kundenkarte auf einem System aufgebaut, dass die Entwicklung und Vernetzung mit neuen Systemen nicht in dem Mass erm\u00f6glichten, wie es den Anforderung der Kunden entsprach. <\/p>\n\n\n\n Um die Kundenkarte zu retten hat man strategisch einen Partner gew\u00e4hlt, der das Netzwerk und das erhoffte Volumen von Kunden h\u00e4tte bringen sollen. Doch die Investition in diesen Partner hat sich nicht ausbezahlt, weder Netzwerk noch Investition konnte gerettet werden. Die Einsch\u00e4tzung dieses Wertes und des Preises war falsch, und mit mir als CFO damals nie abgesprochen.<\/p>\n\n\n\n Vom gescheiterten Unternehmen in das gescheiterte Unternehmen<\/strong><\/p>\n\n\n\n Es gibt drei M\u00f6glichkeiten in Zeiten der Krise, leugnen (ist schwierig die L\u00fcgen glaubhaft zu erz\u00e4hlen und diese auch glaubhaft zu konstruieren und aufrecht zu erhalten), resignieren (sterben in Sch\u00f6nheit) und k\u00e4mpfen (harte Arbeit und sich auch einmal die H\u00e4nde dreckig machen). Ich konnte in eine Organisation einsteigen, welche f\u00fcr den Kampf bereit war. Sich zumindest f\u00fcr den Kampf bereit glaubte.<\/p>\n\n\n\n Wenn eine Krise aufzieht muss man eines machen. Offen mit den betroffenen Menschen sprechen. Nur mit ihnen zusammen kommt man aus einer Krise hinaus. Auf Kunden zu gehen, auf Lieferanten zu gehen und auf die Mitarbeiter und Kapitalgeber zu gehen. Man darf erkl\u00e4ren, dass man wider Erwarten einen Kunden verloren hat oder einen gr\u00f6sseren Verlust aus einer Lieferung an einen insolventen Kunden hatte. Wer offen informiert und um Unterst\u00fctzung bittet, wird in einer partnerschaftlichen Beziehung auch Unterst\u00fctzung erhalten. Aber, er muss vorab partnerschaftliche Verbindungen pflegen und unterhalten. Diese Beziehungen haben einen Wert, er zeigt sich in schwierigen Zeiten besonders.<\/p>\n\n\n\n Doch das alles ist nichts, wenn man nicht \u00fcber Werte verf\u00fcgt und diese Werte mitteilt und mit dem Umfeld teilt. Der Shareholdervalue zerbr\u00f6selt ohne Beachtung der Stakeholder!<\/p>\n\n\n\n Die Fehler macht das Management, ausbaden m\u00fcssen es die Mitarbeiter<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ja, strategische Fehlentscheid treffen die Mitarbeiter. Aber auch den Abbau in der Krise, zum Beispiel die W\u00e4hrungskrise, kann das Management nicht voraussehen. Die Konsequenzen m\u00fcssen die Mitarbeiter trotzdem tragen. Stellenabbau, Kurzarbeit, Arbeitszeiterh\u00f6hung, K\u00fcrzung von Leistungen. Aber auch in der Verhandlung mit Lieferanten \u00fcber Preisnachl\u00e4sse und Zahlungsaufsch\u00fcbe sowie in den Gespr\u00e4chen mit den Kunden betreffend Erh\u00f6hung von Preisen oder Sortimentsbereinigung. Wichtig ist, die Anforderungen und die Werte nicht aus den Augen zu verlieren. Beziehungen sollten strapaziert werden k\u00f6nnen, aber wenn m\u00f6glich immer weitergef\u00fchrt. Gerade in Krisensituationen entstehen gute Beziehungen.<\/p>\n\n\n\n Es braucht manchmal einen Kulturwandel, es gilt Werte die nicht mehr verwertbar sind, loszulassen. Es gilt rigoros sich von Altlasten zu trennen, es geht darum in eine «lean» Situation zu kommen, es geht darum die Verschwendung zu stoppen. Aber, gerade in Krisen, brauchen die Menschen Moral und Werte um solche Situationen zu bew\u00e4ltigen.<\/p>\n\n\n\n Von der Industrie zu Trugbildern<\/strong><\/p>\n\n\n\n Kennen Sie Menschen die sagen, «ich bin bereit f\u00fcr Ver\u00e4nderung», aber dabei sich selber ausnehmen? Es gibt Menschen die kennen ihren Weg oder keinen Weg. Ihr Erfolg gibt ihnen Recht, aber wenn sie bereit f\u00fcr Ver\u00e4nderung sind, dann sollte sich etwas \u00e4ndern. Manche sind bereit f\u00fcr Ver\u00e4nderung, aber nicht bereit Bestandteil eines Ver\u00e4nderungsprozesses zu sein. Sie k\u00f6nnen f\u00fcr solche Menschen arbeiten, aber nicht mit ihnen zusammen.<\/p>\n\n\n\n ad interim<\/strong><\/p>\n\n\n\n Manchmal stellt man das Woher und Wohin in den Hintergrund und k\u00fcmmert sich nur um das Jetzt. Manchmal braucht es genau diesen Fokus, eine Aufr\u00e4umarbeit um dann geordnet weiter zu machen. Es sind die Organisationen, welche nach einer Sonderleistung, einem Problem das «pragmatisch» sich gegenseitig auf die Schulter klopft und feiert, wie dieses Thema erledigt wurde und wie gut die Zusammenarbeit ist. Mit einem Minimum an Struktur und Planung w\u00fcrden solche Situationen nicht entstehen, aber dieser Kultur des Feierns und der Herausforderung existiert, als Wert. Ob das Nachhaltig ist, kann ich nicht beurteilen. Es entspricht nicht meiner Einstellung zu den Werten. <\/p>\n\n\n\n Werte – ich als CVO und die Value-Chain<\/strong><\/p>\n\n\n\n Struktur bringt Sicherheit, Sicherheit bringt Handlungsspielraum, Handlungsspielraum ist die Basis f\u00fcr Agilit\u00e4t. <\/p>\n\n\n\n Nicht alles, was z\u00e4hlt, l\u00e4sst sich auch in Zahlen ausdr\u00fccken.<\/p>\n\n\n\n In Anlehnung an Prof. Dr. Martin Hauser der CA (Controller Akademie): Eine Zahl ohne Kommentar wiederspiegelt kein Wert. Ein Bericht geh\u00f6rt besprochen.<\/p>\n\n\n\n Damit man weiss wo man steht braucht es Analyse, damit man weiss wohin man geht braucht es Ziele, damit man weiss wie man dahin kam, wo man steht, braucht es Controlling, damit man weiss wie man zum Ziel kommt braucht es Prozess- oder Projektmanagement. Doch nichts funktioniert ohne Willen und ohne Ausr\u00fcstung.<\/p>\n\n\n\n Du und Sie<\/strong><\/p>\n\n\n\n Als Wert, ich bin unkompliziert, ich mag es direkt. So ist es f\u00fcr mich in Ordnung, Du zu sagen und auch in meinem Umfeld bin ich mit meist allen Menschen per Du. Bei dem Artikel ist es komplexer, hier werden Menschen angesprochen, die mit dem Bild des CVO, auch weil sie teils aus traditionellen Hirarchien stammen ein Sie und eine gewisse Distanz n\u00f6tig. Klar hat der CFO eine verantwortungsvolle Aufgaben. Aber sollte er als Sparringpartner f\u00fcr COO und CEO t\u00e4tig sein und nicht die Rolle eines sehr gut bezahlen Buchhalters und Exoten im F\u00fchrungsteam einnehmen, dann kommt er um die Diskussion der Werte nicht umher. <\/p>\n\n\n\n CVO Quellen und Inspiration<\/strong><\/p>\n\n\n\n Im Vitus-Blog 2001<\/a> wird in Anlehnung an den Artikel der NZZ <\/a>auf den CVO eingegangen. Also in dem Zeitpunkt, als die New Economy wieder fahrt aufgenommen hat. <\/p>\n\n\n\n \u00dcber die angepasste Rolle des CFO gibt es einen Artikel im finance-magazin<\/a>.
Rechnet es sich? Lohnt es sich? Zahlt es sich aus?<\/p>\n\n\n\n
Meine T\u00e4tigkeit im Change-Prozess war \u00e4hnlich gelagert, ein Modell und neue Prozesse so zu \u00fcbersetzen, dass die Mitarbeiter es verstehen, unterst\u00fctzen und umsetzen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n