![\"\"](\"https:\/\/adigasser.ch\/adg\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/PlaCoAO.jpg\")
<\/figure><\/li><\/ul>\n\n\n\nDie\nPlanung und Kontrolle finden auf den einzelnen Tasks oder Projekten statt und nicht\nmehr als konsolidierter Top-Down-Ansatz bezogen auf Perioden. Die Zielsetzung\nals Vision ist nicht als absolutes Ziel, sondern als Marschrichtung definiert.\nMit jeder Phase werden nicht nur die Resultate \u00fcberpr\u00fcft, sondern jeweils auch\ndie Anforderungen und Zielsetzungen und allenfalls, die n\u00e4chste Phase neu\nangepasst. Fehlentwicklungen werden fr\u00fch korrigiert. <\/p>\n\n\n\n
Es\nbraucht klare Gateways, bei denen Projekte oder Tasks abgeschlossen oder\nabgeschossen werden, respektive durch korrigierte Zielsetzungen neu aufgesetzt.\nEs braucht Zyklen, die man aufgrund der Kundenausrichtung definieren muss. Sind\nes Tage, Stunden, Lebensabschnitte, Saisons, Mondphasen, Alle Monate mit J oder\nalle Tage mit einem D am Anfang? Wenn der Markt sich danach richtet? Und Vor\nallem auch, wenn er wechselt. Agil halt. Eines steht hinter dem PDCA-Zyklus,\nwelcher bis jetzt trotz aller Disruption nicht ersetzen l\u00e4sst:<\/p>\n\n\n\n
Freiheit\n= Verantwortung = Antworten haben = Rechenschaft ablegen k\u00f6nnen<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Rechenschaft,\nalso ob man die Dinge richtig oder berechtigt erschaffen hat. Ist dies nicht\neine Art von Reporting? Zu wissen, welches die richtigen Dinge sind und ob man\nsie richtig macht, ist das nicht die Antwort die das Controlling und\nProzessmanagement liefern? Sind es nicht die Inhalte, die in einem PDCA-Zyklus\nbeantwortet werden?<\/p>\n\n\n\n
Was sind\nZiele, was sind Anforderungen und was sind Massnahmen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Menschen\nverwechseln Ziele oft mit Massnahmen. Massnahmen (das Mass, also etwas\nmessbares) hat eine Aktivit\u00e4t, einen Prozess dahinter. Wir messen uns noch\nimmer an der Leistung. Nach Takt, nach Sekunden, nach Betr\u00e4gen. Wir messen,\nbewusst und unbewusst. Reichweite auf Instagram, Lohn auf dem Konto,\nBenchmarking mit dem Auto des Nachbarn. Ist Wettbewerb und Leistung agil? Wir\nm\u00fcssen agiler werden! Warum? Ist Agilit\u00e4t das Ziel? Ist Agilit\u00e4t das, was der\nKunde bezahlt? Oder ist Agilit\u00e4t nicht ein Instrument, um schneller auf die\nBed\u00fcrfnisse am Markt reagieren zu k\u00f6nnen? Und wie Messen wir, ob wir das Ziel\nerreichen oder auf dem richtigen Weg sind? Wir vergleichen wir?<\/p>\n\n\n\n
Wir\nm\u00fcssen disruptiv sein, disruptiv denken! Wieso? Ist Disruption, was sich der\nKunde w\u00fcnscht? Ist Disruption das, was der Kunde bezahlt? Oder erm\u00f6glichen wir\nmit disruptiven Ans\u00e4tzen, unsere Organisation so zu transformieren, dass sie\nmit den jungen Mitbewerbern mithalten kann? Oder, dass wir diese Generation Z\n\u00fcberhaupt f\u00fcr unser Unternehmen gewinnen k\u00f6nnen?<\/p>\n\n\n\n
M\u00fcssen\nwir? K\u00f6nnen wir? D\u00fcrfen wir?<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n
Beantworten\nwir ehrlich ein paar Fragen zum Thema Agilit\u00e4t und Disruption.<\/p>\n\n\n\n
- Sind wir vom Sicherheitsbed\u00fcrfnis heraus \u00fcberhaupt bereit, den Wandel anzugehen?<\/li>
- Sind die Kapitalgeber \u00fcberhaupt bereit, den Wandel zu akzeptieren (und die Konsequenzen heraus zu tragen)?<\/li>
- Haben wir \u00fcberhaupt die richtigen Leute an Bord, um den Wandel anzugehen, oder brauchen wir eine neue Chefetage und neue Verwaltungsr\u00e4te?<\/li>
- Gibt es Regulatoren (ISO9001\/9100\/9120\/14001\/15593) welche uns die Transformation allenfalls verunm\u00f6glichen?<\/li>
- Wie wollen wir pr\u00fcfen, ob der Weg stimmt und der Wandel funktioniert?<\/li><\/ul>\n\n\n\n
Frage 5? Pr\u00fcfung? Planen? Ist das agil, ist das disruptiv? Wenn man die Instrumente richtig einsetzt?<\/p>\n\n\n\n
Alter\nWein in alten Schl\u00e4uchen, PDCA, f\u00fcr Kenner und K\u00f6nner<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Den\nPlanungszyklus PDCA (Plan \u2013 Planung, Do \u2013 Umsetzung, Check \u2013 Pr\u00fcfung, Act =\nAnpassung oder Korrektur) l\u00e4sst sich sehr wohl oder sehr gut in agilen Organisationen\neinsetzen. Trotz aller Agilit\u00e4t und Disruption, ein Unternehmen muss seine\nRessourcen sinnvoll planen und einsetzen und Vor allem, sie muss Geld\nverdienen. Aber wie soll das gehen?<\/p>\n\n\n\n
Qualitative\nZiele einbeziehen und subjektiv beurteilen. Ein Horror f\u00fcr Controller und\nQualit\u00e4tsmanager. \u201eWir finden es gut\u201c respektive \u201eWir stehen dahinter\u201c sind\nverl\u00e4ssliche Aussagen (sofern sie ehrlich und transparent sind). Hier l\u00e4sst\nsich die 5-Why (oder 5-Warum-Methode) als Kontrolle sehr gut stellen. Auch als\nInstrument der Selbstkontrolle.<\/p>\n\n\n\n
Ein Satz\nvon Prof. Dr. Martin Hauser im Kurs bei der Controller Akademie in Feldafing\nist mir geblieben: \u201eDie Drei Fragen des Controllers sind eigentlich: Rechnet es\nsich? (macht der Plan Sinn) Lohnt es sich? (Ist der Plan zielf\u00fchrend) Zahlt es\nsich aus? (Verdient man damit Geld). Nicht alle Aktivit\u00e4ten, die sich rechnen\nf\u00fchren unbedingt zum Ziel und nicht alles, was zum Ziel f\u00fchrt, bringt auch\ntats\u00e4chlich Geld. Man kann aber durchaus Dinge tun, welche sich nie auszahlen\nwerden (zum Beispiel Sponsoring), wenn sie zum Ziel f\u00fchren (Steigerung des\nsozialen Ansehens). <\/p>\n\n\n\n
Des\nControllers Wunsch ist, dass die richtigen Dinge getan werden und die Dinge\nrichtig getan werden (Effizienz und Effektivit\u00e4t). Das sollte trotzt aller\nDisruption auch in agilen Organisationen der Fall sein. Und somit steigen wir\nbereits tiefer in das Wesen von Prozessmanagement und Controlling ein.<\/p>\n\n\n\n
Was ist\ndie Organisation. Ist sie bestimmt durch ein Organigramm? Oder durch Prozesse?\nWie l\u00e4sst sich die Organisation gestalten, damit Menschen darin Verantwortung\n\u00fcbernehmen k\u00f6nnen?<\/p>\n\n\n\n
Einige\nEckpunkte<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Der\nPlanungs- und Reportingzyklus ist tot. Quartalsberichte sind nur noch f\u00fcr die\nB\u00f6rsenaufsicht relevant, ansonsten geh\u00f6ren diese in die Tonne, da sie dem\nKunden keinen Wert generieren. Der Planungszeitraum wird durch das Business\ngetrieben. Wenn es eine Woche ist, dann plant und steuert man diese Woche. Wenn\nes der Tag ist, einen Tag. Wenn es die Sommersaison, die Weihnachtszeit und der\nAusverkauf ist, dann sind es diese drei Elemente. Planung und Kontrolle\nbeziehts sich viel mehr auf die Ausrichtung, auf das Projekt. Sie richtet sich\nnicht mehr nach dem Kalender.<\/p>\n\n\n\n
Hat\njemand Interesse, mit mir den ersten B\u00f6rsenplatz und Finanzierungsplattform f\u00fcr\ndisruptive Unternehmen zu gr\u00fcnden? Hier liegt Potential, jemand Interesse\ndisruptiv zu sein? <\/em><\/p>\n\n\n\n
Transparenz\nund Fehlerkultur ist ein Muss. Wissen ist die Basis in einem Unternehmen, bei\ndem Mitarbeiter sich integrieren, interagieren und ihre Freiheiten nutzen\nk\u00f6nnen. Transparenz in der Aussprache von Erwartungen, von Standpunkten, von\nErgebnissen, von St\u00f6rungen (manche sagen Fehler) und von Erfolgen. <\/p>\n\n\n\n
Rechenschaft\nabzulegen als Wunsch, nicht als Pflicht. Die Lust Fragen zu beantworten anstatt\nder Frust der Rechtfertigung. Stimmen die Voraussetzungen dazu? Besteht die\nKultur daf\u00fcr? Stimmt es mit den Werkzeugen und dem Training?<\/p>\n\n\n\n
Das Organigramm\nist tot, es lebe das Organigramm! Wenn jemand f\u00fcr etwas die Verantwortung\n\u00fcbernimmt, sei es \u00fcber ein Team oder \u00fcber einen Prozess, eine Arbeit oder \u00fcber\nein Thema wird die Person automatisch zum Chef. Wenn sich die Person die Arbeit\noder die Verantwortung mit anderen teilt, entsteht ein Team. Wenn jemand die\nF\u00fchrung \u00fcbernimmt, wird die Person zum Leader. Auch das Organigramm ist agil,\nje nach Anforderung ist es eine Ablauforganisation, eine Prozessorganisation\noder eine Matrixorganisation. Der Kunde bestimmt, die Organisation, welche die\nAnforderung erf\u00fcllt, kommt zum Tragen.<\/p>\n\n\n\n
Angst und\nWiderst\u00e4nde<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Ich war\nnie ein Freund von Namen und Titeln, wenn jemand etwas besser kann als ich,\ndann soll die Person die Arbeit oder die F\u00fchrung \u00fcbernehmen. Manche Menschen\njedoch verfallen in Panik, wenn es keine Schubladen gibt, in die sie Menschen\neinordnen k\u00f6nnen oder eben ein Organigramm, in dem der Name steht. Und wehe,\nirgendjemand steht auf einer anderen Stufe, den man selber nicht dort sieht.\nOrganigramme sind Politik. Es gab F\u00e4lle, da haben Menschen aus dem Organigramm\nerfahren, dass sie die K\u00fcndigung erhalten. Disruptiv, nicht im guten Sinn. Es\ngibt immer Menschen, die verlangen nach einer Struktur, nach Stabilit\u00e4t, nach\nSicherheit, nach einem Organigramm. Auch diesem Punkt muss in neuen\nOrganisationsformen Rechnung getragen werden. Den oft sind es eigentlich die introvertierten,\naber genialen K\u00f6pfe, welche sich irgendwo ausserhalb von sich durchmischenden\nTeams und Networking bewegen und im stillen K\u00e4mmerlein geniale Gedanken haben,\nwelche sie teilen sollten. <\/p>\n\n\n\n
Es gibt\nMenschen, deren Art zu denken (Asperger, ADHS) wir in agilen Organisationen\nbrauchen k\u00f6nnen. Diese brauchen wiederum Struktur und Sicherheit in einer Organisation,\num ihr Potential zu entfalten. <\/p>\n\n\n\n
Agil ist\neine Denkhaltung, eine Methode. Disruptiv ist ein Denkansatz, eine Philosophie.\nBeides sind nicht Strategien und auch nicht Religionen. Es ist Chance,\nInspiration aber auch Gefahr zu gleich, Gefahr sollte die Dogmatisierung weiter\nvoranschreitet.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Agile und ein klassischer Kostenstellenaufbau passen irgendwie nicht zusammen. Trotzdem gilt es, die Prozesse m\u00f6glichst effektive und effizient zu steuern. Der Einsatz von Gateways mit Review Soll\/Plan\/Ziel\/ Ist ist dabei eine viel versprechende Technik.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":205,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[6,12,1,4],"tags":[74,76,38,75],"class_list":["post-204","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-beispiele","category-thesen","category-uncategorized","category-wissen","tag-agile","tag-controlling","tag-disruption","tag-pdca"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/adigasser.ch\/adg\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/204","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/adigasser.ch\/adg\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/adigasser.ch\/adg\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/adigasser.ch\/adg\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/adigasser.ch\/adg\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=204"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/adigasser.ch\/adg\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/204\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":210,"href":"https:\/\/adigasser.ch\/adg\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/204\/revisions\/210"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/adigasser.ch\/adg\/wp-json\/wp\/v2\/media\/205"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/adigasser.ch\/adg\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=204"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/adigasser.ch\/adg\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=204"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/adigasser.ch\/adg\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=204"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}