CVO (Chief Value Officer)

Schon etwas von einem CVO gehört? Es ist die Bezeichnung des „Chief Value Officer“, also jemand, der die Verantwortung über die Werte (materiellen und immateriellen) übernimmt.

Es ist der 5.6.2019, aktuelle Suchergebnisse für CVO (jobs.ch) 3 Stück, jedoch inhaltlich als Chief Value Officer, keiner. CFO? 333 offene CFO Jobs (mit unterschiedlicher Deckung).

Es ist der 5.6.2019, Eigenkapital der TA Media per 31.12.2018, 2’101.65 Millionen CHF, Börsenkapitalisierung 1.13 Milliarden.

Alphabet, Eigenkapital per 31.12.2018 177’628 Millionen USD, Börsenwert 676.35 Milliarden USD.

Zwischen internem Wert (Eigenkapital) und Börsenwert bestehen wesentliche Unterschiede. Doch wieso sind diese Differenzen?

Wie kumuliert sich ein Unternehmenswert?

Neben der Substanz ist für den bemessbaren Wert eines Unternehmens die zukünftigen Geldflüsse (Refinanzierung) massgebend wie auch die verwertbaren Patente und Lizenzen. Darunter zählen auch Marken, welche veräussert werden können. So erreichen wir einen materiellen Unternehmenswert.

Doch in die Bewertung fliessen etliche nicht berechenbare Werte hinein, welche eine Idee oder eine Einschätzung sind. Diese müssen einem Drittvergleich standhalten. Sind sie besser oder gleichgut aufgestellt wie die der Konkurrenz. Eine Bewertung in einer Stärken / Schwächen Analyse, wie sie das Management im Normalfall im Strategiemeeting vornimmt, gehört hier unmittelbar dazu.

Eine gute Strategie (know Why), funktionierende Prozesse (Know What) und die Fähigkeit in der Umsetzung (Know How) sind die Softfaktoren, welche den Unternehmenswert ausmachen.

Eines der grossen Geheimnisse der New Economy und der Erfolg (oder Misserfolg) war der Aufbau des Netzwerkes, einer Community. Je grösser das Netzwerk, umso grösser die Skaleneffekte. Hier geht es um eine Einschätzung, wie gross die Durchdringung ist. Oder, wie wir nach dem Platzen der .com Blase nach der Jahrtausendwende sagten, hier ist die Spekulation zu hause.

Wieso ich mich mehr als CVO sehe und weniger den CFO begriff mag?

Meine Ausbildung machte ich auf der Unfallversicherung und war da auch nach meiner Lehrzeit noch kurze Zeit tätig. Die Natur der Unfallversicherung ist die Bezahlung der Sachleistung (Heilkosten) sowie die Ausrichtung von Geldleistungen (Unfalftaggeld und Renten). Hinter diesen Kosten hingegen stehen Menschen. Menschen, welche bei einer fairen und guten Behandlung durch die Versicherung eher gewillt sind, ihre Arbeit aufzunehmen und auf die Arztbesuche zu verzichten als in Phasen, bei der sie sich schlecht behandelt fühlen (jetzt wische ich der Versicherung noch eines aus, die sollen bezahlen). Hier zeigt sich, dass Einsparungen in der Betreuung auf der Kostenseite Effekte haben. Die Qualität der Dienstleistung, die funktionierende Prozesse wirken sich korrelierend auf die Kostenentwicklung aus. Die Schwierigkeit mit solchen Werten zu arbeiten, es gibt keine Kausalität, keine mathematische Funktion. Aber grundsätzlich ist es logisch, auch wenn nicht berechenbar.

Vor der Jahrtausendwende trat ich meine Stelle in der Buchhaltung in einem patronal geführten Unternehmen an. Auch hier hat der Patron Werte vertreten, welche in der reinen Kosten-Nutzen-Berechnung zu anderen Entscheiden geführt hätten. Aber, als Patron, hat er seine Entscheide auch immer begründet. In späteren Unternehmen wurden Dinge als „gegeben“, als hinzunehmend dargestellt. Die Ursache, der Grund, wurde nie transparent dargestellt. Als Controller im Herzen jedoch ist Transparenz eines der Arbeitsmittel. Ursache – Wirkung.

Nach der Jahrtausendwende durfte ich bei einem Joint-Venture, welches jedoch nach einer Firmenaufteilung aufgelöst wurde, tätig sein. In der Auflösung des Vertrages konnte die eine Vertragspartei dank guten Verhandlungen neben einem Geldbetrag als Entschädigung auch weitere Zusagen für die weitere Zusammenarbeit erreichen. Hier spielten neben den berechenbaren Aspekte ebenfalls andere Aspekte, politische Interessen, eine Rolle, die sich im Preis niederschlugen.

Danach folgte der Einstieg in E-Commerce, zuerst als Controller, danach als F&A Manager für den Onlineshop eines Unternehmens mit einer Multi-Retail-Channel-Strategie.

Der Businessplan war, wie vor dem Platzen der .com-Blase, sehr ambitioniert. Erreichen konnte man diese Zahlen nicht, auch wenn die Investitionen darauf basierten. Der Finanzchef des Unternehmens hätte gerne den Versuch Online im Jahr 2003 als gescheitert bezeichnet und beendet. Das Abenteuer hatte mehrere Millionen gekostet und auch mit dem adaptierten Businessplan waren Gewinne noch in weiter Ferne.

Doch die Inhaber hatten an der Strategie festgehalten. Ihre Marke sollte im Onlinemarkt von ihrem Geschäft beherrscht werden. Es kann nicht sein, dass zwischen Online- unabhängigen Verkaufsgeschäften und den eigenen Verkaufsläden unterschiedliches Marketing und unterschiedliche Markenbilder entstehen. So wurde dieser Wert in den Überlegungen mit hineinbezogen.

Nichts desto trotz mussten wir eine Reorganisation durchführen. Es mussten Mitarbeiter entlassen werden, Prozesse umstrukturiert und gewisse externe Funktionen innerhalb in das Unternehmen zurückgeführt werden.

Wenn die Sicht des CFO auf die Finanzen beschränkt ist …

Vorweggenommen, nach 2 Jahren wurden operativ schwarze Zahlen erreicht, vermutlich gehört heute dieser Bereich zu den ertragsstärksten Zweigen des Unternehmens. Aus reiner CFO-Sicht vor 15 Jahren gäbe es heute diesen Teil nicht mehr.

Nach dem der Erfolg im Online-Bereich gekommen war, war es an der Zeit, neues kennen zu lernen. Gastronomie und Unterhaltung. Feiern! Doch das ganze aus einer nüchternen Betrachtung.

Kostendruck und Leistungsdruck

In der Gastronomie wird niemand reich. Ausser die Liegenschaftsbesitzer und Lizenzgeber. Gastronomie ist ein hartes Pflaster. Kaum berechenbare Kundenflüsse, erodierende Margen, steigende Kosten und Konkurrenz. Verfälschung des Wettbewerbs durch Permanent-Pleitiers (Restaurant auf, kauf auf Rechnung, Rechnung unbezahlt, Restaurant zu, Besitzer weg, Schuldenberg bleibt).

In der Gastronomie entsteht Wertschöpfung auf vielfältigste Weise. Essen aufwärme kann ich auch zu Hause. Ich möchte frisch gekocht, mit frischen Zutaten. Ein Bier kann ich günstiger zu Hause trinken. Ich möchte dabei Leute kennen lernen und das Bier freundlich und in richtiger Temperatur an meinen Tisch gebracht wissen. Service, Küche und Auswahl. Es sind besondere Werte, die bei einem Restaurant den Preis ausmachen. Und Fehler im Einkauf, Fehler in der Personalplanung, Fehler im Angebot oder auch Fehler in der Administration machen den Unterschied zwischen Gewinn und Verlust in der Gastronomie. Was es hier unbedingt braucht, ist eine rigorose Planung, Schulung und Kontrolle von Prozessen und Standards. Wer hier spart, spart sich zu Tode.

Der Kauf von Umsatz oder von Problemen

In der Gastronomie hat es Menschen, viele unterschiedliche Menschen. Die Gastronomie funktioniert mit Leidenschaft und Emotionen. Manche Entscheide werden nur durch Emotionen oder im Zuge von Hochgefühlen oder Depression gefällt. Um zu lernen ein gutes Umfeld, um zu Leben und für den Erfolg gefährlich. So führte mich der Weg von der Gastronomie in neue Gefilde.

Ein neues Start Up, eine mutlifunktionale Bezahlkarte. Spannend. Dabei erlebte ich innerhalb von einem Jahr doch einiges an Fehlern und Werten. Im familiengeführten Unternehmen war die Ausrichtung des Vaters, welche die Geschäftsführung an seinen Sohn übertragen hat, und die des Sohnes nicht identisch. Neben einem funktionierenden Stammgeschäft wollte das Unternehmen ein neues Geschäft aufbauen. Dabei wurde doch einiges vermischt.

Man verlor einen Kunden, weil man in der Definition der Anforderung des Kunden die Bedürfnisse nicht erkannte und seine Prozesse nicht anpassen wollte. Man verlor einen anderen Auftrag, da man mit dem anvertrauten Kapital nicht nach den Richtlinien des Auftraggebers gearbeitet hat. Zudem hat man die Entwicklung der Kundenkarte auf einem System aufgebaut, dass die Entwicklung und Vernetzung mit neuen Systemen nicht in dem Mass ermöglichten, wie es den Anforderung der Kunden entsprach.

Um die Kundenkarte zu retten hat man strategisch einen Partner gewählt, der das Netzwerk und das erhoffte Volumen von Kunden hätte bringen sollen. Doch die Investition in diesen Partner hat sich nicht ausbezahlt, weder Netzwerk noch Investition konnte gerettet werden. Die Einschätzung dieses Wertes und des Preises war falsch, und mit mir als CFO damals nie abgesprochen.

Vom gescheiterten Unternehmen in das gescheiterte Unternehmen

Es gibt drei Möglichkeiten in Zeiten der Krise, leugnen (ist schwierig die Lügen glaubhaft zu erzählen und diese auch glaubhaft zu konstruieren und aufrecht zu erhalten), resignieren (sterben in Schönheit) und kämpfen (harte Arbeit und sich auch einmal die Hände dreckig machen). Ich konnte in eine Organisation einsteigen, welche für den Kampf bereit war. Sich zumindest für den Kampf bereit glaubte.

Wenn eine Krise aufzieht muss man eines machen. Offen mit den betroffenen Menschen sprechen. Nur mit ihnen zusammen kommt man aus einer Krise hinaus. Auf Kunden zu gehen, auf Lieferanten zu gehen und auf die Mitarbeiter und Kapitalgeber zu gehen. Man darf erklären, dass man wider Erwarten einen Kunden verloren hat oder einen grösseren Verlust aus einer Lieferung an einen insolventen Kunden hatte. Wer offen informiert und um Unterstützung bittet, wird in einer partnerschaftlichen Beziehung auch Unterstützung erhalten. Aber, er muss vorab partnerschaftliche Verbindungen pflegen und unterhalten. Diese Beziehungen haben einen Wert, er zeigt sich in schwierigen Zeiten besonders.

Doch das alles ist nichts, wenn man nicht über Werte verfügt und diese Werte mitteilt und mit dem Umfeld teilt. Der Shareholdervalue zerbröselt ohne Beachtung der Stakeholder!

Die Fehler macht das Management, ausbaden müssen es die Mitarbeiter

Ja, strategische Fehlentscheid treffen die Mitarbeiter. Aber auch den Abbau in der Krise, zum Beispiel die Währungskrise, kann das Management nicht voraussehen. Die Konsequenzen müssen die Mitarbeiter trotzdem tragen. Stellenabbau, Kurzarbeit, Arbeitszeiterhöhung, Kürzung von Leistungen. Aber auch in der Verhandlung mit Lieferanten über Preisnachlässe und Zahlungsaufschübe sowie in den Gesprächen mit den Kunden betreffend Erhöhung von Preisen oder Sortimentsbereinigung. Wichtig ist, die Anforderungen und die Werte nicht aus den Augen zu verlieren. Beziehungen sollten strapaziert werden können, aber wenn möglich immer weitergeführt. Gerade in Krisensituationen entstehen gute Beziehungen.

Es braucht manchmal einen Kulturwandel, es gilt Werte die nicht mehr verwertbar sind, loszulassen. Es gilt rigoros sich von Altlasten zu trennen, es geht darum in eine „lean“ Situation zu kommen, es geht darum die Verschwendung zu stoppen. Aber, gerade in Krisen, brauchen die Menschen Moral und Werte um solche Situationen zu bewältigen.

Von der Industrie zu Trugbildern

Kennen Sie Menschen die sagen, „ich bin bereit für Veränderung“, aber dabei sich selber ausnehmen? Es gibt Menschen die kennen ihren Weg oder keinen Weg. Ihr Erfolg gibt ihnen Recht, aber wenn sie bereit für Veränderung sind, dann sollte sich etwas ändern. Manche sind bereit für Veränderung, aber nicht bereit Bestandteil eines Veränderungsprozesses zu sein. Sie können für solche Menschen arbeiten, aber nicht mit ihnen zusammen.

ad interim

Manchmal stellt man das Woher und Wohin in den Hintergrund und kümmert sich nur um das Jetzt. Manchmal braucht es genau diesen Fokus, eine Aufräumarbeit um dann geordnet weiter zu machen. Es sind die Organisationen, welche nach einer Sonderleistung, einem Problem das „pragmatisch“ sich gegenseitig auf die Schulter klopft und feiert, wie dieses Thema erledigt wurde und wie gut die Zusammenarbeit ist. Mit einem Minimum an Struktur und Planung würden solche Situationen nicht entstehen, aber dieser Kultur des Feierns und der Herausforderung existiert, als Wert. Ob das Nachhaltig ist, kann ich nicht beurteilen. Es entspricht nicht meiner Einstellung zu den Werten.

Werte – ich als CVO und die Value-Chain

Struktur bringt Sicherheit, Sicherheit bringt Handlungsspielraum, Handlungsspielraum ist die Basis für Agilität.

Nicht alles, was zählt, lässt sich auch in Zahlen ausdrücken.

In Anlehnung an Prof. Dr. Martin Hauser der CA (Controller Akademie):
Rechnet es sich? Lohnt es sich? Zahlt es sich aus?

Eine Zahl ohne Kommentar wiederspiegelt kein Wert. Ein Bericht gehört besprochen.

Damit man weiss wo man steht braucht es Analyse, damit man weiss wohin man geht braucht es Ziele, damit man weiss wie man dahin kam, wo man steht, braucht es Controlling, damit man weiss wie man zum Ziel kommt braucht es Prozess- oder Projektmanagement. Doch nichts funktioniert ohne Willen und ohne Ausrüstung.

Du und Sie

Als Wert, ich bin unkompliziert, ich mag es direkt. So ist es für mich in Ordnung, Du zu sagen und auch in meinem Umfeld bin ich mit meist allen Menschen per Du. Bei dem Artikel ist es komplexer, hier werden Menschen angesprochen, die mit dem Bild des CVO, auch weil sie teils aus traditionellen Hirarchien stammen ein Sie und eine gewisse Distanz nötig. Klar hat der CFO eine verantwortungsvolle Aufgaben. Aber sollte er als Sparringpartner für COO und CEO tätig sein und nicht die Rolle eines sehr gut bezahlen Buchhalters und Exoten im Führungsteam einnehmen, dann kommt er um die Diskussion der Werte nicht umher.

CVO Quellen und Inspiration

Im Vitus-Blog 2001 wird in Anlehnung an den Artikel der NZZ auf den CVO eingegangen. Also in dem Zeitpunkt, als die New Economy wieder fahrt aufgenommen hat.

Über die angepasste Rolle des CFO gibt es einen Artikel im finance-magazin.
Meine Tätigkeit im Change-Prozess war ähnlich gelagert, ein Modell und neue Prozesse so zu übersetzen, dass die Mitarbeiter es verstehen, unterstützen und umsetzen können.

Ein etwas aktuellerer Beitrag findet sich auf LinkedIn, allerdings in englischer Sprache.

Spannend? Teilen!