Disruption, kein Stein bleibt auf dem anderen. Agilität, keine Zeit mehr für Budgets und Reportings! Stimmt das? Macht es Sinn?
Eine Kurzzusammenfassung für die ganz agilen:
Die Planung und Kontrolle finden auf den einzelnen Tasks oder Projekten statt und nicht mehr als konsolidierter Top-Down-Ansatz bezogen auf Perioden. Die Zielsetzung als Vision ist nicht als absolutes Ziel, sondern als Marschrichtung definiert. Mit jeder Phase werden nicht nur die Resultate überprüft, sondern jeweils auch die Anforderungen und Zielsetzungen und allenfalls, die nächste Phase neu angepasst. Fehlentwicklungen werden früh korrigiert.
Es braucht klare Gateways, bei denen Projekte oder Tasks abgeschlossen oder abgeschossen werden, respektive durch korrigierte Zielsetzungen neu aufgesetzt. Es braucht Zyklen, die man aufgrund der Kundenausrichtung definieren muss. Sind es Tage, Stunden, Lebensabschnitte, Saisons, Mondphasen, Alle Monate mit J oder alle Tage mit einem D am Anfang? Wenn der Markt sich danach richtet? Und Vor allem auch, wenn er wechselt. Agil halt. Eines steht hinter dem PDCA-Zyklus, welcher bis jetzt trotz aller Disruption nicht ersetzen lässt:
Freiheit = Verantwortung = Antworten haben = Rechenschaft ablegen können
Rechenschaft, also ob man die Dinge richtig oder berechtigt erschaffen hat. Ist dies nicht eine Art von Reporting? Zu wissen, welches die richtigen Dinge sind und ob man sie richtig macht, ist das nicht die Antwort die das Controlling und Prozessmanagement liefern? Sind es nicht die Inhalte, die in einem PDCA-Zyklus beantwortet werden?
Was sind Ziele, was sind Anforderungen und was sind Massnahmen?
Menschen verwechseln Ziele oft mit Massnahmen. Massnahmen (das Mass, also etwas messbares) hat eine Aktivität, einen Prozess dahinter. Wir messen uns noch immer an der Leistung. Nach Takt, nach Sekunden, nach Beträgen. Wir messen, bewusst und unbewusst. Reichweite auf Instagram, Lohn auf dem Konto, Benchmarking mit dem Auto des Nachbarn. Ist Wettbewerb und Leistung agil? Wir müssen agiler werden! Warum? Ist Agilität das Ziel? Ist Agilität das, was der Kunde bezahlt? Oder ist Agilität nicht ein Instrument, um schneller auf die Bedürfnisse am Markt reagieren zu können? Und wie Messen wir, ob wir das Ziel erreichen oder auf dem richtigen Weg sind? Wir vergleichen wir?
Wir müssen disruptiv sein, disruptiv denken! Wieso? Ist Disruption, was sich der Kunde wünscht? Ist Disruption das, was der Kunde bezahlt? Oder ermöglichen wir mit disruptiven Ansätzen, unsere Organisation so zu transformieren, dass sie mit den jungen Mitbewerbern mithalten kann? Oder, dass wir diese Generation Z überhaupt für unser Unternehmen gewinnen können?
Müssen wir? Können wir? Dürfen wir?
Beantworten wir ehrlich ein paar Fragen zum Thema Agilität und Disruption.
- Sind wir vom Sicherheitsbedürfnis heraus überhaupt bereit, den Wandel anzugehen?
- Sind die Kapitalgeber überhaupt bereit, den Wandel zu akzeptieren (und die Konsequenzen heraus zu tragen)?
- Haben wir überhaupt die richtigen Leute an Bord, um den Wandel anzugehen, oder brauchen wir eine neue Chefetage und neue Verwaltungsräte?
- Gibt es Regulatoren (ISO9001/9100/9120/14001/15593) welche uns die Transformation allenfalls verunmöglichen?
- Wie wollen wir prüfen, ob der Weg stimmt und der Wandel funktioniert?
Frage 5? Prüfung? Planen? Ist das agil, ist das disruptiv? Wenn man die Instrumente richtig einsetzt?
Alter Wein in alten Schläuchen, PDCA, für Kenner und Könner
Den Planungszyklus PDCA (Plan – Planung, Do – Umsetzung, Check – Prüfung, Act = Anpassung oder Korrektur) lässt sich sehr wohl oder sehr gut in agilen Organisationen einsetzen. Trotz aller Agilität und Disruption, ein Unternehmen muss seine Ressourcen sinnvoll planen und einsetzen und Vor allem, sie muss Geld verdienen. Aber wie soll das gehen?
Qualitative Ziele einbeziehen und subjektiv beurteilen. Ein Horror für Controller und Qualitätsmanager. „Wir finden es gut“ respektive „Wir stehen dahinter“ sind verlässliche Aussagen (sofern sie ehrlich und transparent sind). Hier lässt sich die 5-Why (oder 5-Warum-Methode) als Kontrolle sehr gut stellen. Auch als Instrument der Selbstkontrolle.
Ein Satz von Prof. Dr. Martin Hauser im Kurs bei der Controller Akademie in Feldafing ist mir geblieben: „Die Drei Fragen des Controllers sind eigentlich: Rechnet es sich? (macht der Plan Sinn) Lohnt es sich? (Ist der Plan zielführend) Zahlt es sich aus? (Verdient man damit Geld). Nicht alle Aktivitäten, die sich rechnen führen unbedingt zum Ziel und nicht alles, was zum Ziel führt, bringt auch tatsächlich Geld. Man kann aber durchaus Dinge tun, welche sich nie auszahlen werden (zum Beispiel Sponsoring), wenn sie zum Ziel führen (Steigerung des sozialen Ansehens).
Des Controllers Wunsch ist, dass die richtigen Dinge getan werden und die Dinge richtig getan werden (Effizienz und Effektivität). Das sollte trotzt aller Disruption auch in agilen Organisationen der Fall sein. Und somit steigen wir bereits tiefer in das Wesen von Prozessmanagement und Controlling ein.
Was ist die Organisation. Ist sie bestimmt durch ein Organigramm? Oder durch Prozesse? Wie lässt sich die Organisation gestalten, damit Menschen darin Verantwortung übernehmen können?
Einige Eckpunkte
Der Planungs- und Reportingzyklus ist tot. Quartalsberichte sind nur noch für die Börsenaufsicht relevant, ansonsten gehören diese in die Tonne, da sie dem Kunden keinen Wert generieren. Der Planungszeitraum wird durch das Business getrieben. Wenn es eine Woche ist, dann plant und steuert man diese Woche. Wenn es der Tag ist, einen Tag. Wenn es die Sommersaison, die Weihnachtszeit und der Ausverkauf ist, dann sind es diese drei Elemente. Planung und Kontrolle beziehts sich viel mehr auf die Ausrichtung, auf das Projekt. Sie richtet sich nicht mehr nach dem Kalender.
Hat jemand Interesse, mit mir den ersten Börsenplatz und Finanzierungsplattform für disruptive Unternehmen zu gründen? Hier liegt Potential, jemand Interesse disruptiv zu sein?
Transparenz und Fehlerkultur ist ein Muss. Wissen ist die Basis in einem Unternehmen, bei dem Mitarbeiter sich integrieren, interagieren und ihre Freiheiten nutzen können. Transparenz in der Aussprache von Erwartungen, von Standpunkten, von Ergebnissen, von Störungen (manche sagen Fehler) und von Erfolgen.
Rechenschaft abzulegen als Wunsch, nicht als Pflicht. Die Lust Fragen zu beantworten anstatt der Frust der Rechtfertigung. Stimmen die Voraussetzungen dazu? Besteht die Kultur dafür? Stimmt es mit den Werkzeugen und dem Training?
Das Organigramm ist tot, es lebe das Organigramm! Wenn jemand für etwas die Verantwortung übernimmt, sei es über ein Team oder über einen Prozess, eine Arbeit oder über ein Thema wird die Person automatisch zum Chef. Wenn sich die Person die Arbeit oder die Verantwortung mit anderen teilt, entsteht ein Team. Wenn jemand die Führung übernimmt, wird die Person zum Leader. Auch das Organigramm ist agil, je nach Anforderung ist es eine Ablauforganisation, eine Prozessorganisation oder eine Matrixorganisation. Der Kunde bestimmt, die Organisation, welche die Anforderung erfüllt, kommt zum Tragen.
Angst und Widerstände
Ich war nie ein Freund von Namen und Titeln, wenn jemand etwas besser kann als ich, dann soll die Person die Arbeit oder die Führung übernehmen. Manche Menschen jedoch verfallen in Panik, wenn es keine Schubladen gibt, in die sie Menschen einordnen können oder eben ein Organigramm, in dem der Name steht. Und wehe, irgendjemand steht auf einer anderen Stufe, den man selber nicht dort sieht. Organigramme sind Politik. Es gab Fälle, da haben Menschen aus dem Organigramm erfahren, dass sie die Kündigung erhalten. Disruptiv, nicht im guten Sinn. Es gibt immer Menschen, die verlangen nach einer Struktur, nach Stabilität, nach Sicherheit, nach einem Organigramm. Auch diesem Punkt muss in neuen Organisationsformen Rechnung getragen werden. Den oft sind es eigentlich die introvertierten, aber genialen Köpfe, welche sich irgendwo ausserhalb von sich durchmischenden Teams und Networking bewegen und im stillen Kämmerlein geniale Gedanken haben, welche sie teilen sollten.
Es gibt Menschen, deren Art zu denken (Asperger, ADHS) wir in agilen Organisationen brauchen können. Diese brauchen wiederum Struktur und Sicherheit in einer Organisation, um ihr Potential zu entfalten.
Agil ist eine Denkhaltung, eine Methode. Disruptiv ist ein Denkansatz, eine Philosophie. Beides sind nicht Strategien und auch nicht Religionen. Es ist Chance, Inspiration aber auch Gefahr zu gleich, Gefahr sollte die Dogmatisierung weiter voranschreitet.